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Guy Kramer

Premier Directeur du CSG

Interview par David Redon
le 2 octobre 2003


Ce récit de carrière a été collecté dans le cadre de l’Extension du Projet Histoire de l’Agence spatiale européenne avec la collaboration de l’Institut Français d’Histoire de l’Espace (IFHE). Il est reproduit ici avec l'accord de David Redon

 

David Redon : Biographie / formation :

Guy Kramer : Je suis né en Egypte le 8 janvier 1926. Mon père et ma mère étaient de milieu tout à fait modeste. Encore que, dirons-nous, issus de la bourgeoisie égyptienne. Car, aussi curieusement que cela puisse paraître, j’étais égyptien d’origine, bien que mon père, lui, ait fait la Guerre en 1914 avec l’Armée anglaise. Ensuite, après la guerre, il a travaillé pour la compagnie pétrolière Shell. Nous étions deux enfants et moi-même ; j’ai suivi toute ma formation scolaire chez les Pères jésuites du Caire – formation tout à fait classique d’ailleurs : latin, mathématiques et anglais. Quand j’ai terminé mes études en Egypte, en 1942 – non, en 1942, c’était la première partie du Bac, en 1943, c’était la philosophie et en 1944, mathématiques. Ensuite, je suis entré à l’école en France en 1945, dès que la France s’est ouverte car il ne faut pas oublier que la France était occupée. J’ai été en mesure de suivre ma préparation aux Grandes Ecoles à l’Ecole Sainte-Geneviève de Versailles. Et j’ai intégré l’Ecole des Ponts et Chaussées en 1948 pour en sortir en 1951.

DR : Premières expériences professionnelles…

GK : Après mon cursus universitaire, quand j’ai quitté l’Ecole des Ponts et Chaussées, je suis resté environ deux ans en France, à Dunkerque, où j’ai travaillé pour une grande entreprise qui était alors très connue en France. C’était l’entreprise Saint-Marc les Bris qui m’a envoyé à Dunkerque où j’ai appris le métier, ce qu’étaient les travaux publics dans la réalité, en tant que conducteur de travaux, c’est-à-dire que je dirigeais un chantier de travaux maritimes. Ensuite, ils m’ont envoyé en Syrie, en 1953 je crois, pour une expérience de six mois ; pour faire une relève d’un directeur de chantier. Puis ils m’ont ramené à Paris et enfin en 1956, ils m’ont renvoyé en Australie pour prendre la direction du centre de travaux que l’entreprise avait là-bas. Cette expérience a été fondamentale. Parce que, lorsque formé à la française, l’on se trouve en face d’un Anglo-saxon, ce n’est plus du tout la même façon de raisonner. Il faut être tout à fait réaliste et pratique. Cela m’a permis d’ailleurs d’acquérir une excellente connaissance de l’anglais.

DR : Lorsque vous viviez en Egypte, n’aviez-vous pas déjà acquis une bonne connaissance de l’anglais ? Vos parents étaient d’origine française ?

GK : Non mes parents étaient d’origine égyptienne... enfin pas exactement, d’origine syrienne et libanaise. Dans les écoles, on apprenait effectivement l’anglais mais ça n’a rien à voir. L’anglais que vous apprenez à l’école, vous pouvez le pratiquer, mais quand vous êtes dans les affaires où vous parlez tous les jours en anglais, où vous devez rédiger tous les jours en anglais, où vous appliquez un contrat qui est en anglais… et bien cela s’apprend, il faut apprendre les termes, il faut apprendre la manière de raisonner.
Et en cela les anglo-saxons sont des gens extrêmement pratiques et réalistes. Il n’est plus question de faire de la « frime », c’est de la réalité, c’est de la « realpolitik » si l’on peut dire. A cette époque-là, en 1956, j’avais 30 ans. C’était déjà exceptionnel pour un garçon de trente ans de diriger une entreprise à quelques 8 000 kilomètres de la France. Il n’y avait pas de télex non plus, le seul moyen de communiquer était le courrier et une lettre pouvait mettre 10 jours pour aller d’Australie vers la France, même par voie aérienne, et la réponse 10 autres jours. C’est vous dire que pratiquement nous étions nos propres maîtres. Donc ça m’a donné une excellente expérience, bien sûr de l’anglais mais aussi de la gestion des entreprises.
En 1957, ma direction a décidé de fermer le centre d’Australie et m’a envoyé diriger le centre du Pakistan qui avait déjà été ouvert quatre ans auparavant. Je me suis trouvé dans un monde tout à fait différent, d’abord un monde asiatique et puis aussi un monde musulman. Et autant en Australie, les gens étaient très évolués, autant en Asie, ils l’étaient beaucoup moins. Ils étaient beaucoup plus fins certes, mais sur le plan pratique, ce n’étaient plus les mêmes méthodes. Même si vous aviez raison sur le papier, vous pouviez avoir tort si vous ne saviez pas manœuvrer. Donc le Pakistan, j’y suis resté neuf ans à peu près, de 1957 à 1965-début 1966.

DR : Vous étiez à Islamabad ?

GK : Non, j’étais à Karachi... Et j’y étais à l’époque où il y avait deux Pakistan, celui qu’on appelait le Pakistan de l’Ouest, c’est celui que vous connaissez. Et le Pakistan de l’Est qu’on appelle aujourd’hui Bengladesh. Nous avions des travaux maritimes aussi bien dans l’Est que dans l’Ouest et donc chaque mois, il fallait que je prenne l’avion entre Karachi et Dacca pour aller passer une semaine sur place, inspecter et voir un peu ce qui s’y passait. Pour vous donner un exemple, entre Karachi et Dacca, le vol par Super Constellation durait huit heures. C’est pratiquement ce que dure le vol entre Paris et Karachi aujourd’hui. Bien, donc en Asie j’ai appris beaucoup de choses. D’abord à me servir de la main d’œuvre locale, à me servir des cadres locaux et surtout à savoir me débrouiller sur place encore une fois.
En Australie, lorsque nous avions des besoins financiers, nous pouvions discuter et agir avec les banques locales ; au Pakistan, avant d’emprunter quoique ce soit, il fallait passer par la banque centrale, laquelle banque centrale ne vous autorisait à avoir de prêt que dans la mesure où vous aviez investi.
Bref, ces huit-neuf ans passés au Pakistan ont été extrêmement utiles en formation, en apprentissage et surtout pour connaître les subtilités politiques de la zone. La position politique que j’occupais était très importante, car si on travaillait 8 ou 10 heures par jour dans son affaire, le soir quand on sortait, il fallait se montrer.
Se montrer aussi bien aux futurs clients, aux diplomates, qu’à tout ce qui ce comptait de gens valables sur la place. Ces neuf ans nous appris, ainsi qu’à ma famille d’ailleurs, à connaître les gens, savoir qui ils étaient, à les recevoir, et au fond à être très à l’aise dans le « monde ».

DR : Quelle était le poids économique de l’entreprise pour laquelle vous travailliez par rapport à la situation économique du Pakistan ?

GK : On faisait, rapporté à aujourd’hui, un chiffre d’affaire de 200 millions de francs par an, à peu près. Et il fallait équilibrer parce que les Pakistanais n’avaient pas de devises. Nous, quand même, nous faisions venir des cadres français pour diriger les chantiers ; au début, c’était indispensable. Et puis pour faire les études car pour réaliser les chantiers de travaux publics, il faut quand même faire des plans.
Les plans étaient faits en France et il nous fallait les payer en francs et en plus, lorsque l’entreprise vous envoie sur place, ce n’est pas pour être payé en monnaie locale. Elle veut aussi couvrir ses frais généraux, il fallait donc dégager des disponibilités pour pouvoir les transférer en France. Alors là, vous aviez un équilibre très délicat entre les travaux, puisqu’il y avait des travaux pour lesquels vous étiez payés uniquement en monnaie locale, d’autres en monnaie étrangère et il fallait qu’en fin de compte vous puissiez équilibrer vos comptes.

C’est intéressant car je ne pense pas qu’aujourd’hui on confierait à des gens aussi jeunes les responsabilités que notre entreprise nous avait confiées. A cette époque-là, on sortait de la guerre, on trouvait ça naturel. Finalement c’était une expérience ; si vous réussissiez, « passe », si vous ne réussissiez pas, vous étiez éliminé.
Le contexte dans lequel j’ai évolué … c’est à dire que j’ai exercé les fonctions pour lesquelles j’avais été formé, c’est-à-dire les Ponts et Chaussées mais cette fonction vous destine à faire des travaux publics et en plus vous apprenez aussi à diriger.
A cette époque-là, en 1966, j’avais 40 ans et je peux dire que j’étais un bon manager. Je suis donc rentré en France, en principe pour devenir le directeur du département étranger. En fait, il se trouve que la Providence change les affectations puisque lorsque je suis revenu dans mon entreprise, on m’a dit que je n’allais pas devenir directeur de l’étranger mais directeur de la France.
Evidemment, je n’étais pas tout à fait d’accord puisque lorsqu’on a une expérience de l’étranger, ce n’est pas en ayant passé plus de quinze ans à l’étranger que l’on peut reprendre les mêmes fonctions en France puisqu’il faut des contacts, des réseaux, etc.
Donc, devant cette position, cela ne m’a pas tout à fait plu et j’ai donc cherché à me recaser ailleurs, voire à travailler ailleurs. A ce moment-là, j’ai répondu à une annonce dans Le Figaro, à un chasseur de têtes. Voilà un peu comment cela s’est passé.